“อุดช่องว่างภาวะผู้นำในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้”

ในขณะที่การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของจีนกำลังลดระดับลง  กลุ่มประเทศอย่างอาเซียนกลับทรงตัวอยู่ได้ท่ามกลางการแข่งขันทางเศรษฐกิจในเวทีการค้าโลก ซึ่งมีการคาดการณ์กันว่า ในปี 2050 อาเซียนจะเป็นเขตเศรษฐกิจที่ใหญ่เป็นอันดับสี่ของโลก ในการกลับกัน ถ้ากลุ่มธุรกิจอาเซียนกำลังใช้ประโยชน์จากการเจริญเติบโตนี้ พวกเขาอาจต้องเผชิญกับความไม่สมดุลทางภาวะผู้นำในภูมิภาค

ภูมิภาคอาเซียนถือได้ว่าเป็นพื้นที่ที่มีความซับซ้อนสำหรับการค้าการลงทุนภูมิภาคหนึ่งของโลก อาเซียนประกอบไปด้วยประชากรกว่า 600 ล้านคน มีภาษาพูดและวัฒนธรรมที่หลากหลาย ทำให้บรรรดาผู้นำประเทศต้องดิ้นรนประคับประคองความหลากหลายทางสังคม วัฒนธรรม ศาสนา ท่ามกลางกลุ่มชาติพันธุ์ต่างๆที่ดำรงอยู่ในแต่ละประเทศของอาเซียน ด้วยเหตุนี้ การเคารพความหลากหลายในทุกมิติของลูกจ้างและผู้บริโภคจึงมีส่วนสำคัญที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถบริหารงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและพวกเขามีส่วนอย่างยิ่งต่อการสร้างคุณค่าสำหรับองค์กรธุรกิจของพวกเขา

การค้นหาผู้นำที่เข้าถึงภารกิจองค์กรนับว่าเป็นความท้าทายอย่างยิ่งที่บริษัทต่างๆกำลังเผชิญ  ยิ่งกว่านั้น ความสลับซับซ้อนกำลังตามมาจากการก่อตัวของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community) ปลายปี 2015 นี้  ปัจจัยเหล่านี้นำมาซึ่งการเคลื่อนย้ายของคนเก่ง (talent) ไปทั่วภูมิภาค รวมทั้งการแข่งขันที่เข้มข้นระหว่างวงการธุรกิจอาเซียนเองเพื่อแย่งชิงผู้นำที่ดีที่สุด

 ถึงแม้ว่า บริษัทต่างๆสามารถที่จะรักษาดุลยภาพของช่องว่างความท้าทายเอาไว้ได้ เนื่องจากมีผู้บริหารที่มีประสบการณ์จากภายนอกภูมิภาค แต่ในท้ายที่สุดแล้ว ผู้นำของบริษัทต่างๆจำเป็นต้องคัดเลือกมาจากคนเก่งของท้องถิ่นหรือภูมิภาคอาเซียนเอง ดังนั้น แนวทางในการพัฒนาภาวะผู้นำที่สามารถใช้ประโยชน์จากศักยภาพและโอกาสของอาเซียน ได้เรียกร้องให้มีความเข้าใจต่อความท้าทายพิเศษซึ่งภูมิภาคอาเซียนกำลังเผชิญ

เพื่อให้การช่วยเหลือบริษัทต่างๆให้สามารถเชื่อมต่อช่องว่างความท้าทายในภูมิภาคได้ Gallup และ Human Capital Leadership Institute ได้มีการสัมภาษณ์ผู้นำระดับสูง (top-level business leaders) ของบริษัทต่างๆใน 6 ประเทศสมาชิกอาเซียนเกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพภาวะผู้นำของผู้บริหาร  โดยได้สนทนากับผู้นำจากประเทศอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย และ เวียดนาม ในประเด็นการปฏิบัติการด้านภาวะผู้นำ  ประสบการณ์งานพัฒนาที่ช่วยให้พวกเขาสามารถเอาชนะและก้าวผ่านความท้าทายในการปรับตัวให้ทันต่อประชาคมอาเซียน

จะเห็นได้ว่า ผู้บริหารทุกคนที่เป็นกรณีศึกษา ประสบความสำเร็จท่ามกลางพลวัตของตลาดที่ผันผวนสูงและต้องกำกับทิศทางขององค์กรให้อยู่รอดในตลอดใหม่ที่ไม่คุ้นเคย ถึงแม้ว่า สิ่งนี้จะเป็นไปได้ในการเรียนรู้ด้วยกับประการณ์ที่สั่งสมมาเป็นเวลานาน แต่ Gallup พบว่า ผู้นำที่มีประสิทธิภาพส่วนใหญ่มีความเก่งกาจเป็นทุนเดิมที่พร้อมสำหรับการเตรียมตัวเพื่อนำพาองค์กรสู่เป้าหมาย

การบ่มเพาะและการสนับสนุนนักบริหารรุ่นใหม่ของอาเซียนจำเป็นที่จะต้องมีแผนงานที่ชัดเจนสำหรับค้นหาผู้นำรุ่นใหม่ที่พร้อมด้วยความสามารถและความเก่ง ทั้งนี้เพื่อให้พวกเขาเข้าถึงศักยภาพที่แท้จริงของตนโดยผ่านกระบวนการที่เรียกว่าการโค้ช (coaching) และการพัฒนา (development)

 จากการสัมภาษณ์ผู้บริหารอาเซียนที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาได้เสนอแนะกลยุทธ์การพัฒนาภาวะผู้นำ (five leadership development strategies ) ไว้ทั้งหมด 5 ประการ เพื่อใช้เป็นสาระสำคัญของการโค้ช ดังนี้

1. จัดทำแผนอาชีพในระยะยาว แต่ยังเปิดกว้างสำหรับความเป็นไปได้อื่นๆด้วย

ผู้นำส่วนใหญ่ที่ถูกสัมภาษณ์พูดเป็นเสียงเดียวกันว่า ช่วงเริ่มอาชีพใหม่ๆ พวกเขาได้กำหนดวิสัยทัศน์ระยะยาวเอาไว้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการคืออะไร ? แต่ในปัจจุบัน บรรยากาศความสับสนทางธุรกิจในอาเซียนมีสูง ถึงแม้ว่าจะมีการเตรียมการวางแผนมาเป็นอย่างดี มันก็อาจจะเกิดความผิดพลาดได้เช่นกัน ดังนั้น บริษัทจึงควรมีการสนับสนุน กระตุ้น ผู้นำรุ่นใหม่ให้มีการประเมินผลงานของตนในทุกๆสามปีอย่างคร่าวๆ โดยมุ่งไปที่เป้าหมายหลักของพวกเขาเป็นหลัก    

ดังนั้น เพื่อที่จะดำเนินการให้สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จริง  ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แลผู้นำองค์กรควรให้ผู้นำรุ่นใหม่ได้ปรับเปลี่ยนงานใหม่ๆหลังจากผ่านงานที่ได้รับมอบหมายก่อนหน้านี้ได้สักระยะหนึ่ง ยกตัวอย่างเช่น ในธนาคารชั้นนำแห่งหนึ่งของสิงคโปร์มีแผนงานที่เรียกว่า “2+2 program”ซึ่งให้สิทธิลูกจ้างที่ทำงานมาได้สองปีสามารถสมัครรับภารงานใหม่ และถ้าทุกอย่างเป็นไปด้วยความเรียบร้อย  ที่ปรึกษาของพวกเขาจะประเมินให้พวกเขากลับสู่งานเดิมได้อีกครั้งภายในระยะเวลาสองปี ผู้นำรุ่นใหม่ที่กอดรัดความท้าทายมักจะค้นหาภารกิจใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา ทันทีที่พวกเขาสามารถปีนป่ายสู่ที่ราบสูงในการทำงานของพวกเขา องค์กรจำเป็นต้องช่วยเหลือผู้นำรุ่นใหม่เหล่านี้ตรวจสอบความก้าวหน้าเพื่อวางแผนการทำงานในอนาคตร่วมกับพวกเขาให้มากที่สุด

 2. ก้าวสู่โลกกว้างแต่เนิ่นๆ  

ด้วยกับความสลับซับซ้อนทางด้านภาษาและวัฒนธรรมในภูมิภาคอาเซียน การประกอบธุรกิจจะไม่ประสบความสำเร็จถ้าปราศจากความรู้ ความเข้าใจต่อพรมแดนทางภาษาและพรมแดนแห่งรัฐ ผู้บริหารหลายคนตระหนักต่อเรื่องนี้ดีว่า การได้รับหมอบหมายภารกิจระหว่างประเทศในช่วงแรกๆของการทำงานถือเป็นส่วนสำคัญต่อความสำเร็จที่ตามมา พวกเขาได้แนะนำให้บริษัทต่างๆส่งผู้นำไปอยู่ต่างประเทศเพื่อเรียนรู้มุมมองที่กว้างขึ้น (Global Perspective) ด้วยเหตุนี้ ผู้นำรุ่นใหม่ควรฉวยโอกาสในการทำงานข้ามวัฒนธรรม (cross-cultural opportunity)โดยการเรียนรู้จากลูกค้า ฝึกฝนภาษาต่างๆและสร้างเครือข่ายกับคนท้องถิ่นให้มากที่สุด

เมื่อประชาคมอาเซียนมุ่งหน้าสู่การบูรณาการมากขึ้น “สงครามไล่ล่าคนเก่ง” ( the war for talent) จะมีความเข้มข้นด้วยเช่นกัน มันจะส่งผลต่อการสร้างโอกาสที่ดีสำหรับพนักงานที่มีความสามารถพร้อมรับภารกิจทำงานข้ามพรมแดนไม่ว่าจะเป็นองค์กรปัจจุบันหรืออค์กรใหม่ของพวกเขา แม้ว่าบริษัทจะโน้มน้าวผู้นำศักยภาพสูงให้รับภารกิจงานระหว่างประเทศมากน้อยเพียงใด แต่แนวทางที่ดีที่สุดคือการสอบถามถึงแรงจูงใจและรับฟังเงื่อนไขที่จะเปิดโอกาสการพัฒนาพวกเขาเพื่อช่วยให้พวกเขาเติบโตบนเส้นทางที่ถูกต้อง

ถ้าบริษัทขอร้องให้ผู้นำศักยภาพสูงรับภารกิจทำงานระหว่างประเทศ บริษัทควรให้ความใส่ในเรื่องข้อห่วงใยและความต้องการของครอบครัวของนำรุ่นใหม่ด้วย สิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขาง่ายต่อการตัดสินใจและไม่เกิดความลังเลต่อภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

3. เรียนรู้ที่จะรับความเสี่ยงและมีประสบการณ์ทำงานข้ามสายงานตั้งแต่เริ่มต้นถือเป็นการจ่ายที่คุ้มค่า

ผู้บริหารระดับสูงได้บอกว่า ผู้นำมีความต้องการที่จะเข้าใจการบริหารงานแบบองค์รวม(holistic understanding)ที่สามารถก้าวข้ามพื้นที่ความเชี่ยวชาญที่พวกเขามี บริษัทต้องมั่นใจว่า ผู้นำรุ่นใหม่จะได้รับความรู้ที่นำมาปรับใช้ในภาคธุรกิจของพวกเขาได้จริงและพวกเขาควรได้รับโอกาสในการทดสอบจุดแข็งการทำงานในทุกมิติ พวกเขาจำเป็นต้องยอมรับความเสี่ยงและก้าวออกจากพื้นที่คุ้นเคย (comfort zone) ให้เร็วที่สุด

 ตัวอย่างในวัฒนธรรมของอาเซียนอย่างหนึ่งได้แก่  การรังเกียจที่จะลิ้มรสความเสี่ยงถือว่าเป็นอุปสรรคขัดขวางการสร้างนวัตกรรมและการเป็นเจ้าของกิจการ เช่น ในภาษาของชาวจีนฮกเกี้ยน คำว่า “kiasu” หมายถึง กลัวที่จะสูญเสีย (fear of losing) หรือ กลัวเสียโอกาส (fear of missing out) คำนี้สื่อถึงพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของผู้นำ ดังนั้น ผู้นำศักยภาพสูงควรได้รับโอกาสเล่นบทบาทและทำกิจกรรมที่หลากหลาย และพร้อมเรียนรู้การรับมือกับความเสี่ยง (หรือแม้แต่ความล้มเหลว)ตั้งแต่เนิ่นๆเพื่อเร่งการเรียนรู้ที่จะสบประความสำเร็จต่อไป

4. พัฒนาเครือข่ายความเป็นมืออาชีพเชิงลึก   

“เครือข่ายมืออาชีพ” (professional network) ถือได้ว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความเจริญก้าวหน้าในอาชีพสำหรับภูมิภาคอาเซียน บรรดาผู้บริหารทุกคนรับทราบดีว่า “เครือข่าย” มีความหมายอย่างไรต่อความสำเร็จของพวกเขา ด้วยเหตุนี้ องค์กรในอาเซียนควรช่วยเหลือผู้นำรุ่นใหม่โดยการสร้างเครือข่ายทำงานที่น่าเชื่อถือ (authentic networks) ภายในองค์กรที่จะสนับสนุนและชี้แนวทางการทำงานให้กับพวกเขา เมื่อผู้นำรุ่นใหม่เป็นผู้กำหนดทิศทางการเผชิญหน้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและโครงสร้างทางการเมืองในอาเซียนที่ซับซ้อนและบางครั้งก็ไม่มีเสถียรภาพ ซึ่งความสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้จะเป็นบททดสอบอันล้ำค่าพวกเขาว่าจะสามารถนำพาองค์กรให้ก้าวเดินไปข้างหน้าอย่างไร บริษัทต่างๆต้องแนะนำว่าใครบ้างที่เป็นบุคคล หรือเครือข่ายสำคัญขององค์กรที่พวกเขาจะต้องรู้จักและต้องเริ่มเปิดรับแนวคิดในระดับมหภาคในภูมิภาคอาเซียนทั้งมิติทางการเมือง มิติทางสังคมที่บริษัทของพวกเขาเกี่ยวข้อง

5. เรียนรู้ค่านิยม “รักษาหน้าตา”

 ในสังคมอาเซียน มันเป็นการยากมากที่จะประเมินค่าของ “ค่านิยม” ที่เรียกว่า “รักษาหน้ากันไว้” (saving face) ในสถานการณ์ที่จะต้องแสดงออกซึ่งการให้เกียรติและเคารพเกียรติยศของคนหนึ่งคนใด บ่อยครั้งค่านิยมนี้มักจะไปบาดหมางกับความโน้มเอียงของตะวันตกที่มีเสรีภาพในการแสดงออกอย่างเปิดเผย ในการสัมมนาต่างๆ ผู้จัดสัมมนามักเตือนให้ผู้เข้าร่วมหลีกเลี่ยงที่จะสร้างบรรยากาศให้เกิดความลำบากใจหรือการเผชิญหน้าต่อเพื่อนร่วมงานชาวเอเชียไม่ว่ากรณีใดๆก็ตาม

ทั้งๆที่ในอาเซียนเองก็มีค่านิยมรักษาศักดิ์ศรีของคนเป็นทุนเดิม บรรดาผู้นำที่เป็นกรณีศึกษายังให้ความเห็นว่า ความอ่อนแอมีประโยชน์สำหรับความสำเร็จของพวกเขา  บริษัทต่างๆที่กระตุ้นความเข้าใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ต้องช่วยสร้างวัฒนธรรมความโปร่งใส (transparency) และความเป็นกลาง (objectivity) ให้เกิดขึ้น ด้วยเหตุนี้ ผู้นำรุ่นใหม่ต้องตระหนักให้ถ่องแท้ว่า การเปิดเผยจุดแข็งและจุดอ่อนสามารถช่วยให้พวกเขาพัฒนาตัวเองได้ในที่สุด  

 นอกจากนั้น ต้องเข้าใจว่า นิสัยการสื่อสารและแนวคิดแบบชนชั้นบางอย่างคืออุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนในสังคมเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วยเช่นกัน บริษัทจะต้องสร้าง “วัฒนธรรม” ที่กระตุ้น ส่งเสริมพนักงานให้พวกเขาได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต่อกันอย่างเปิดเผยและอิสระ ต้องเป็นวัฒนธรรมที่อนุญาตให้ผู้นำและพนักงานเรียนรู้ถึงความล้มเหลวและหัดยอมรับผลอันเจ็บปวดของความล้มเหลวที่จะตามมา

  กล่าวโดยสรุป กลยุทธ์การพัฒนาภาวะผู้นำทั้ง 5 ประการ ที่ได้รับมาจากการสะท้อนของเหล่าผู้บริหารระดับสูงในภูมิภาคอาเซียน ได้ชี้ให้เห็นถึงเชาวน์ปัญญาที่หลักแหลมลึกซึ้งของพวกเขา ที่มีต่อผู้นำรุ่นใหม่ของอาเซียน บริษัท องค์กรต่างๆที่กำลังเข้ามาประกอบกิจการในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ต้องให้ความสำคัญต่อภารกิจการเตรียมความพร้อมผู้นำรุ่นใหม่ให้สามารถดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาให้มากที่สุด เนื่องจากสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปในอาเซียน  ภาคเอกชน (รวมทั้งภาครัฐ ภาคประชาสังคม-ผู้เรียบเรียง) ไม่สามารถที่จะปล่อยให้การพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรของพวกเขาเป็นไปตามยถากรรมได้อีกต่อไป พวกเขาต้องวินิจฉัยช่องว่างขีดความสามารถองค์กร และประเมินประสิทธิภาพของแนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรอย่างจริงจัง เพราะสิ่งแวดล้อมการแข่งขันได้เปลี่ยนไปแล้ว...........  

(เรียบเรียงจากบทความชื่อ Fixing the Leadership Gap in Southeast Asia เขียนโดย Vibhas Ratanjee และ Andrzej Pyrka ตีพิพม์เมื่อวันที่ 27 พฤษภาคม 2558 ใน Harvard Business Review, https://hbr.org/2015/05/fixing-the-leadership-gap-in-southeast-asia )