“นัย” ความหลากหลาย : ทางออกของการบริหารองค์กร
อิมรอน โสะสัน
สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์ คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์
มหาวิทยาลัยขอนแก่น
เพื่อนคนหนึ่งของผมบ่นกับผมว่า เขาเสียใจมากที่เขาไม่สามารถจัดซื้ออุปกรณ์สำนักงานให้กับแผนกของเขาเองได้ตามที่ต้องการ ผมตอบเพื่อนคนนี้ไปว่า “เป็นไปได้ว่า...องค์กรของนายยังขาดมาตรการสำหรับการจัดการด้านการเงิน” “ไม่.....ไม่นะ” เขาอุทานขึ้น “ก็ในเมื่อองค์กรได้ทุ่มงบประมาณอย่างเต็มที่ในการจัดซื้ออุปกรณ์สำนักงานบางอย่างเพื่อต้อนรับแขกคนสำคัญที่แวะเยี่ยมบริษัทเมื่อเดือนก่อน พวกเขาซื้อผ้าปูโต๊ะราคาแพงมากผืนใหม่ สั่งมื้ออาหารกลางวันสุดหรูสำหรับแขก ผู้บริหาร และผนักงานอาวุโส” “อุปกรณ์ที่นายต้องการอาจคงมีราคาแพงกว่าผ้าปูโต๊ะและมื้อเที่ยงหรือเปล่า” ผมถามต่อ“คำถามสำคัญก็คือแล้วอะไรคือ “หลักการ” สำหรับเรื่องนี้ ?” เขาแสดงความคิดเห็นอย่างสงสัย
แน่นอน ข้อโต้แย้งคงไม่มีวันสิ้นสุด ความจริงก็คือทุกคนในองค์กรมีความคิดเป็นของตนเอง แต่ละคนผ่านประสบการณ์ การรับรู้ข้อมูลข่าวสารต่างกัน มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ในหลายกรณี อาจเป็นการยากที่จะอธิบายหรือเข้าใจว่า ทำไมเรื่องบางเรื่องที่เราพิจารณาเห็นว่ามันไม่เห็นจะหาสาระอะไรได้เลย แต่กลับได้รับความสนใจจากเจ้านาย ในทางกลับกัน หลายอย่างที่สำคัญแต่กลับถูกเมินเฉยอย่างไม่มีเหตุผล
บางสถานการณ์อาจส่งผลไม่ดีนักต่อองค์กร เมื่อบางสิ่งบางอย่างในองค์กรเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า พนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัชญาระดับล่างมักจะมีความเห็นต่างออกไปจากผู้บริหารระดับบน ผู้บริหารจะมององค์กรแบบภาพรวม แต่กลุ่มคนที่เป็นพนักงานระดับล่างมักจะมององค์กรเพียงสายงานหรือหน่วยงานของพวกเขาเท่านั้น
เหตุผลที่น่ารับฟังเมื่อเกิดสถานการณ์เช่นนี้ในองค์กร ก็คือ “การสื่อสารในองค์กรมีปัญหา” ผู้บริหารระดับสูงจะมีความรู้สึกว่า พวกเขาอยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดต่อการเข้าใจทุกๆปัญหาที่เกิดขึ้น แต่บุคคลระดับล่างมักจะมองว่าพวกเขาต่างหากที่เข้าใจปัญหาในหน่วยงานของพวกเขาดีกว่าผู้บริหาร อย่างไรก็ตาม สิ่งที่พบคือ “ข้อมูลข่าวสารมักไม่ไหลลื่น” หรือขาดการรับรู้จากบุคลากรทุกระดับขององค์กรอย่างที่ควรจะเป็น ซึ่งส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นกับองค์กรขนาดใหญ่และมีสายบังคับบัญชาที่ซับซ้อน
บ่อยครั้งที่ผู้นำองค์กรมักถูกคาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชาเพราะพวกเขาเชื่อว่า “ผู้นำ” มี “อำนาจพิเศษ” ในการบริหารจัดการ ผู้นำจะรู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการคืออะไร โดยเฉพาะผู้นำที่มีความเข้มแข็งและ “สามารถแบ่งปันอนาคต” ให้กับลูกน้องและทีมงาน หลายตัวอย่าง ผู้ใต้บังคับบัญชามักมีเจตนาที่จะตามผู้นำในองค์กร พวกเขาจะเห็นด้วยกับประเด็นที่ผู้นำวินิจฉัยและให้คำแนะนำโดยที่ไม่จำเป็นต้องแสดงความรู้สึกที่แท้จริงของพวกเขาออกมา เพราะนั่นคือ วิถีทางที่ง่ายและปลอดภัยในการทำงานร่วมกันในองค์กร
ผมขอยกตัวอย่างสักกรณี เช่น ผู้นำมีความรู้สึกว่าเขา/เธอมีความรับผิดชอบและมีสามัญสำนึกในหน้าที่โดยสมบูรณ์ต่อผลลัพธ์การบริหารองค์กร ต่อมา พวกเขาเห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีความสามารถมองภาพรวมขององค์กรไม่เท่าพวกเขา จนเขาลืมความจริงอย่างหนึ่งว่า ในขณะที่ผู้นำมีความสามารถในการวิเคราะห์ภาพรวมขององค์กรได้ก็จริง แต่เป็นไปได้ว่า พวกเขาคงไม่เข้าใจรายละเอียดของปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในระดับล่างดีพอ ประเด็นนี้กลายเป็นเรื่องจริงจังขึ้นมา เมื่อ“รูปแบบในลักษณะนี้”ถูกพิจารณาให้กลายเป็น “วัฒนธรรมองค์กร” อย่างหลีกเหลี่ยงไม่ได้
การปรึกษาหารือระหว่างกัน
“วัฒนธรรมองค์กร”(บางอย่าง) ไม่ช่วยให้ “ศักยภาพ” ของผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดการพัฒนาและมีความกล้าพอที่จะแสดงความคิดเห็น พวกเขาเพียงแค่ทำงานเพื่อรักษาตัวเอง (play safe) และทำในสิ่งที่คิดว่าหัวหน้างานของพวกเขาต้องการเท่านั้น ลักษณะเช่นนี้ย่อมมีความขัดแย้งกับ “จิตวิญญาณ” ของ“การปรึกษาหารือระหว่างกัน”ในองค์กร ซึ่งอัลกุรอานได้เน้นย้ำในประเด็นนี้เอาไว้อย่างชัดเจนในบทอัชชูรอ โองการที่ 38 ดังนี้
“และบรรดาผู้ตอบรับต่อพระเจ้าของพวกเขาและดำรงละหมาด และกิจการของพวกเขามีการปรึกษาหารือระหว่างพวกเขาและเขาบริจาคสิ่งที่เราได้ให้เครื่องปัจจัยยังชีพแก่พวกเขา”
เป็นที่แน่ชัดแล้วว่า กิจการใดๆก็ตามที่คนๆหนึ่งได้กระทำบนฐานของ “การปรึกษาหารือระหว่างกัน” ถือว่าเขาหรือเธอคือได้ปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของอัลกุรอานที่ได้บัญญัติเอาไว้ “การปรึกษาหารือระหว่างกัน” ในที่นี้ถูกพิจารณาถึงคุณค่าให้เท่าเทียมกับหลักการวายิบอื่นๆ ซึ่งเท่าที่ทราบมีนักวิชาการได้ให้ความสำคัญของ “การปรึกษาหารือระหว่างกัน” ว่าเป็น “สิ่งจำเป็นทางศาสนา” สำหรับมุสลิมทุกคนที่จะต้องเอาจริงเอาจังและใส่ใจอย่างไม่ลดละ
“การปรึกษาหารือระหว่างกัน” เป็นสิ่งที่ถูกเรียกร้องให้พึงปฏิบัติในกลุ่มคนทุกระดับ เช่น สามี ภรรยา สมาชิกในครอบครัว เจ้าของและสมาชิกในแวดวงธุรกิจ ระหว่างผู้ปกครองกับผู้ถูกปกครอง ระหว่างหน่วยงานต่างๆที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการเพื่อธำรงไว้ซึ่งเอกภาพในการบริหาร เป็นต้น
“การปรึกษาหารือระหว่างกัน” เป็นวิธีการที่ให้ความใส่ใจกับ “การยอมรับ” “ความเชื่อใจ” “ความเสมอภาค”กับสถานะของผู้ร่วมปรึกษาหารือ และความคิด ความเห็นที่เกิดจากการปรึกษาหารือนั้นจะถูกนำมาพิจารณาอย่างจริงจัง มันหมายถึง “การเปิดกว้าง” (openness) และการเตรียมพร้อมเพื่อเปิดรับ “การวิพากษ์วิจารณ์” (criticisms) และ “ข้อแนะนำทางทางเลือก” ในทุกๆประเด็นปัญหา ด้วยเหตุนี้ การปรึกษาหารือระหว่างกันมีนัยหมายถึงการยอมรับและยกย่อง “ความหลากหลาย” (diversity) ของคนในองค์กรส่งผลทำให้เข้าใจถึงว่า “คน”คือ “ทรัพยากร” ที่มีคุณค่าที่สุด
“การปรึกษาหารือระหว่างกัน” นั้น ทำให้เรามีโอกาสเริ่มต้นในการคิด ไตร่ตรองถึง “จุดแข็งของผู้อื่น” และสารภาพว่าตัวเราเอง “ไม่รู้” ทุกเรื่อง และ “ไม่มีความสามารถ” ที่จะทำทุกอย่างให้สำเร็จได้ด้วยตัวของเราเองเพียงคนเดียว
พลังของความหลากหลาย
หากเปรียบเทียบองค์กรเหมือนร่างกายมนุษย์ มาตรวัดภาวะผู้นำนั้นไม่ใช่จะมองเพียงคุณภาพของส่วนหัวเท่านั้นแต่คุณภาพต้องเกิดขึ้นในทุกส่วนของร่างกาย ดังนั้น สัญญลักษณ์ของภาวะผู้นำที่โดดเด่นจะต้องปรากฏให้เห็นในระดับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย
พวกเขาสามารถเข้าถึงศักยภาพของพวกเขาหรือยัง? พวกเขากำลังทุ่มเทให้กับองค์กรหรือไม่? พวกเขาได้บรรลุผลงานที่ตั้งไว้แค่ไหน? พวกเขาได้เปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไร? พวกเขาสามารถจัดการกับความขัดแย้งในองค์กรได้หรือไม่? คำตอบของคำถามเหล่านี้จะสะท้อนคุณภาพอันยอดเยี่ยมของภาวะผู้นำในองค์กรได้ดีที่สุด
เมื่อใดก็ตาม ที่เรายอมรับความหลากหลายมันจะหมายถึงการยอมรับว่าสมาชิกทุกคนมีพรสวรรค์อันล้ำค่าในการรับใช้องค์กร แต่พรสวรรค์ (หรือคนเก่ง) ที่มีอยู่นั้นจำเป็นต้องได้รับการพพัฒนาเพื่อทำให้เกิดความสมบูรณ์มากขึ้น พวกเขาไม่ควรถูกกดทับในการเสนอความคิดเห็นต่อการพัฒนาองค์กร ถึงแม้ว่าบางครั้งความคิดเห็นของพวกเขาอาจจะดูไม่ตรงกับคนอื่นๆอยู่บ้าง เพียงแค่ให้พวกเขาได้แสดงความคิดเห็นออกมามันจะเป็นวิธีการดึงศักยพภาพของทุกคนในองค์กรได้ดีทีเดียว
“ความหลากหลาย”ในองค์กร จะช่วยให้เราค้นพบแนวทางการทำงานที่พิเศษ และเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในความพยายามที่จะให้องค์กรได้คนเก่งหรือค้นพบพรสวรรค์ของคน มันอาจสื่อถึงโอกาส ความยุติธรรม และอัตลักษณ์ในสถานที่ทำงาน เพราะโดยทั่วไปแล้ว คนเก่งและคนที่มีทักษะการทำงานสูงย่อมมีความรู้สึกภูมิใจว่า พวกเขาได้ทำอะไรดีๆให้กับองค์กรของพวกเขา ในทางเดียวกัน ความหลากหลายได้สื่อถึง ความหมาย ความหวังและเป้าหมายของชีวิต มันช่วยให้เราเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและรางวัลที่จะได้รับจากการทำงาน
ความหลากหลาย ไม่เพียงเป็นสิ่งที่ “จริงแท้” สำหรับองค์กรเท่านั้น แต่บ่อยครั้ง ตัวมันเองก็ถูกท้าทายได้ด้วยเหมือนกัน เช่น เมื่อเราคิดถึงผู้นำและความหลากหลายอันเป็นประโยชน์ต่อองค์กร เราควรเข้าใจด้วยว่า “ศิลปะของภาวะผู้นำที่ยอดเยี่ยม” นั้น ไม่ได้วางอยู่บนฐานของการยอมรับความหลากหลายที่คนอื่นจะเห็นด้วยกับเราในทุกเรื่องเสมอไป แต่มันจะวางอยู่บนฐานของการขัดเกลา การให้อิสระและการปั้นคนเก่งหรือพรสรรค์เหล่านั้นต่างหาก
แน่นอน ความหลากหลายจะไม่สามารถเป็นที่ยอมรับและถูกชื่นชมได้ หากไร้ซึ่ง “ความอ่อนน้อมถ่อมตน” ของผู้นำเป็นที่ตั้ง “ผู้นำที่ถ่อมตน” ต้องเตรียมตัวยอมรับความผิดพลาดของพวกเขาที่อาจเกิดขึ้นได้เสมอ เปรียบเหมือน “คนจริงที่พร้อมจะพูดความจริงต่อหน้าผู้ปกครองที่อธรรม”
“ผู้นำที่ถ่อมตนจะไม่สร้างความเจ็บปวดให้ผู้ตาม พวกเขาจะต้องเป็นผู้ที่แบกรับความเจ็บปวดแทนผู้ตาม ความรับผิดชอบเบื้องต้นของผู้นำคือ การเปิดเผยความจริงที่เกิดขึ้นให้ผู้ตามได้รู้และเข้าใจ และความรับผิดชอบสุดท้ายของพวกเขาคือ การกล่าว “ขอบคุณ” ในระหว่างความรับผิดชอบทั้งสองนั้น ผู้นำต้องเป็นทั้ง “ลูกหนี้” และ “ผู้รับใช้” สิ่งนี้มันช่วยสรุปให้เราเห็นถึงความก้าวหน้าของผู้นำที่มีศิลปะอันสูงส่ง”
การจะยอมรับและการชื่นชมความหลากหลายได้นั้น ผู้นำที่ถ่อมตน ควรแสดงบทเหมือน “บริกรบนเครื่องบิน” มากกว่าเจ้านาย หรือ “บอส” พวกเขาควรคิดถึง ทรัพย์สิน มรดก ประสิทธิภาพในการทำงาน วัฒนธรรม และ ค่านิยม ที่จะทิ้งไว้เบื้องหลัง แน่นอนว่า มรดกเหล่านั้นจะต้องเกี่ยวข้องกับชื่อเสียง ความสัมพันธ์อันดี และทรัพย์สินขององค์กรเพื่อใช้ในการบริหารงานต่อไปได้
ผู้นำต้องพยายามให้ถึงที่สุดสำหรับการบริหารงานที่ดี การสร้างผลผลิตที่ยอดเยี่ยม การใช้เครื่องมือที่มีมาตรฐานเพื่อตอบสนองความต้องการของสมาชิก ผู้นำต้องเข้าใจถึงการสร้างความหมาย ความสนุกและความท้าทายให้กับคนในองค์กร พวกเขาควรเอาใจใส่ต่อ “ระบบค่านิยม” ซึ่งประกอบไปด้วย “มาตรฐาน”และ “หลักการ” ที่สามารถนำเป็นใช้ในการปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ “ค่านิยม” ต้องมีความชัดเจนและเป็นที่ยอมรับได้ของทุกคน โดยสามารถนำไปประยุกต์ใช้สู่การพัฒนาองค์กรและปรับปรุงพฤติกรรมสมาชิกในองค์กรได้จริง
นอกเหนือจากหน้าที่พัฒนาและดูแลผู้นำในอนาคตซึ่งจะต้องเข้ามารับภาระแทนพวกเขาแล้ว ผู้นำปัจจุบันต้องมีภารกิจในการดำเนินการบางสิ่งบางอย่างในฐานะผู้ที่สัมผัสได้ถึงคุณภาพที่มีอยู่ในองค์กร ผู้นำที่มีประสิทธิภาพควรสนับสนุนความคิดเห็นที่ขัดแย้ง เพราะพวกเขารู้ว่าสิ่งนี้คือรากฐานสำคัญสำหรับการอยู่รอดขององค์กร
อาจกล่าวได้ว่า บรรดาผู้นำล้วนแล้วแต่เป็นหนี้ให้กับสิ่งที่เรียกว่า “วุฒิภาวะอันแน่วแน่” (certain maturity) ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีความตระหนักรู้ในคุณค่าของตัวเอง (self-worth) ความเป็นเจ้าของ (belonging) สามัญสำนึกในหน้าที่ (accountability) และ ความเสมอภาค (equality) นอกจากนี้ พวกเขาย่อมเป็นหนี้ให้แก่ความมีเหตุมีผลขององค์กรที่ได้ช่วยให้พวกเขาเข้าใจเหตุผลที่มีตรรกะ ว่า เพราะเหตุใด ? บางสิ่งที่เกิดขึ้นย่อมเกิดมาจากความจริงแท้ที่ชัดเจน มันช่วยให้ผู้นำเรียนรู้ที่จะเข้าใจในโครงการต่างๆ ความสัมพันธ์ ยุทธศาสตร์ และเป้าหมายขององค์กรว่าเกี่ยวพันกันอย่างไร?
ด้วยเหตุนี้ “ความมีเหตุมีผล” ได้ช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคำสั่งที่ชัดเจน เข้าใจถึงคุณค่าของความไว้ใจ และเกียรติศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ได้เช่นกัน
ผู้นำจำเป็นต้องปลดปล่อยให้ “อิสรภาพ” โลดเล่นอย่างเสรี เพื่อปลุกพรสวรรค์ที่ซ่อนเร้นให้เกิดขึ้น พวกเราจำเป็นต้องปลดปล่อยให้อิสรภาพในตัวได้เจริญงอกงาม พวกเราต้องเป็นตัวของตัวเองเพื่อฝึกฝนความหลากหลายให้มีพลังและความหมาย
เช่นเดียวกัน ความเป็นผู้นำย่อมเป็นหนี้ “แรงขับในองค์กร”ที่ช่วยส่งเสริมให้ผู้นำเติบโตอย่างต่อเนื่องและมีชีวิตชีวา “แรงขับในองค์กร” เกิดมาจากสามประการดังนี้ 1.วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนว่าองค์กรควรจะเป็นอะไร 2. กลยุทธ์ที่เตรียมการอย่างละเอียดเพื่อนำไปสู่วิสัยทัศน์ และ 3. แผนการที่ผ่านกระบวนการไตร่ตรองอย่างลึกซึ้ง เพื่อดึงให้ทุกคนมีส่วนร่วมและช่วยกันรับผิดชอบต่อความสำเร็จของแผนการเหล่านั้น
ดังนั้น หน้าที่ของผู้นำคือความรับผิดชอบต่อประสิทธิผลขององค์กร นั่นหมายถึง พวกเขาจะต้องเข้าไปมีส่วนช่วยผลักดันให้สมาชิกเข้าถึงศักยภาพของตน ผู้นำต้องพัฒนา แสดงท่าที และปกป้อง “ค่านิยมอันดีงาม” หากปราศจากค่านิยมอันดีงามนั้นแล้ว ผู้ตามย่อมเกิดความสับสน หลงทางและเป็นกบฎได้ในที่สุด
ท้ายที่สุด “ภาวะผู้นำ” ควรหมายถึง “โอกาสหรืออำนาจพิเศษ” อันยิ่งใหญ่ที่ทุกคนได้รับจากผู้นำซึ่งทำให้ชีวิตของพวกเขามีความหมายและแตกต่างอย่างแท้จริง....
(หมายเหตุ บทความนี้เรียบเรียงจากบทความชื่อ A Significance of Diversity เขียนโดย Prof. Datuk Dr. Syed Othman Alhabshi นักวิชาการร่วมสมัยคนสำคัญของโลกอิสลาม ในหนังสือ Islamic Management for Excellence: Revitalizing people for the future ปี 1998 พิมพ์โดย INMIND)
