บัณฑิกา จารุมา นิลปัทม์
ในช่วงทำ Major research project ผู้เขียนมีโอกาสอ่านหนังสือเล่มหนึ่งที่ว่าด้วยเรื่องการรับมือและจัดการความขัดแย้งในฐานะปฏิกิริยาที่นำไปสู่ผลลัพธ์ในทางทำลาย (destructive) มากกว่าผลลัพธ์ในทางสร้างสรรค์ (constructive) หนังสือเล่มนี้ ชื่อว่า Working through conflicts: Strategies for relationships, groups, and organizations เขียนโดย Joseph P. Fogler และ คณะ โดยเล่มที่มีอยู่ในมือนี้เป็นหนังสือที่พิมพ์ออกมาในปี 2008 คือเมื่อ 4 ปีที่แล้ว นับว่า ไม่เก่าจนเกินไปนัก เมื่อเทียบกับเวลาปัจจุบัน
หนังสือเล่มนี้มีทั้งสิ้น 9 บท แต่ละบทจะอธิบายถึงความขัดแย้ง (conflict) ในฐานะปรากฏการณ์ที่สัมพันธ์กับสิ่งต่างๆ อันเป็นปัจจัยให้เกิดการดำรงอยู่ การเติบโต และการลดลงของความขัดแย้ง บางบทเจาะลึกถึง ‘รูปแบบชีวิต’ ของความขัดแย้งเพียงอย่างเดียว จนทำให้ผู้อ่านตระหนักว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สามารถอธิบายได้ด้วยรูปธรรม มีองค์ประกอบที่เด่นชัด มีวงจรที่ละเอียดอ่อน และการทำความเข้าใจความขัดแย้ง ต้องอาศัยความรู้จากศาสตร์หลายสาขาช่วยในการอธิบาย เขียนแบบนี้แล้ว ฟังดูเป็นเรื่องยาก แต่พอได้ศึกษาลงไป กลับพบว่า ไม่ใช่เรื่องที่เข้าใจยากแต่อย่างใด
สำหรับแนวคิดที่เลือกมานำเสนอนี้ เป็นแนวคิดที่ปรากฏอยู่ในบทที่ 9 หรือบทสุดท้ายของเล่ม ด้วยเป็นบทที่ไม่ได้พูดถึงความขัดแย้งและสิ่งที่สัมพันธ์กับความขัดแย้งโดยตรง แต่พูดถึงบุคคลหรือองค์กรที่เข้ามาจัดการหรือเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์ความขัดแย้งนั้นๆ แนวคิดดังกล่าวนี้ เรียกว่า Third-Party Intervention หรือ การแทรกแซงจากบุคคลที่สาม
ผู้เขียนเลือกนำเสนอแนวคิดดังกล่าวก่อนแนวคิดอื่นๆ ด้วยเห็นว่า เป็นแนวคิดที่ไม่ค่อยมีใครพูดถึงนัก ไม่ว่าจะในวงกว้างหรือวงแคบของนักจัดการความขัดแย้ง นักสันติวิธี หรือคนทำงานด้านสันติภาพ ทั้งๆ ที่ทุกคนที่เข้ามาทำงานจำนวนมาก เข้ามาในฐานะผู้แทรกแซงความขัดแย้ง หรือเรียกสั้นๆว่า เป็นบุคคลที่สาม (The third party) เกือบทั้งสิ้น ผู้เขียนจึงเห็นว่า หากลองโยนแนวคิดนี้ออกมาน่าจะเป็นประโยชน์ต่อคนทำงานด้านนี้โดยตรง และยินดีเป็นอย่างยิ่งหากจะมีใครแลกเปลี่ยนความคิดหรือแนะนำหนังสือเพิ่มเติม
แนวคิด Third-Party Intervention หรือ การแทรกแซงจากบุคคลที่สามนี้ เป็นแนวคิดที่เกิดขึ้นเพื่อกำหนดบทบาทของบุคคลที่สาม (Third-party) ที่จำเป็นต้องเข้าไปเกี่ยวข้องต่อสถานการณ์ความขัดแย้งโดยมิอาจหลีกเลี่ยงได้ ตามที่ระบุไว้ในหนังสือเล่มนี้ บุคคลที่สาม หมายถึง บุคคลหรือกลุ่มคนที่รับบทบาทช่วยเหลือให้คู่ขัดแย้งและผู้ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งจัดการและแก้ไขปัญหาและความขัดแย้งนั้น
จากความหมายข้างต้นบุคคลที่สามจึงมิใช่ผู้แก้ปัญหา หรือ ผู้จัดการปัญหาโดยตรง แต่เป็นผู้สร้างบริบทแวดล้อมให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ความขัดแย้งเกิดความพร้อมในการแก้ปัญหาร่วมกัน พูดง่ายๆว่า เป็นเพียงผู้อำนวยการสร้าง โดยมีผู้ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ความขัดแย้งเป็นผู้เล่นไปตามบทของตัวละครที่มีจุดยืนและขอบเขตความต้องการที่เด่นชัด
ในระหว่างการทำงาน มีหลายครั้งทีเดียวที่บุคคลที่สามจะไม่สามารถระบุบทบาทของตนได้ล่วงหน้านานๆ แต่กลับต้องอาศัยปฏิภาณ ไหวพริบ และทักษะการวิเคราะห์ เพื่อปรับเปลี่ยนตนไปตามสถานการณ์แต่ละขณะ หรืออาจต้องปรับเปลี่ยนเมื่อถูกขอให้กระทำการบางอย่างโดยผู้ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งโดยตรง
ด้วยเหตุนี้ผู้ที่ทำหน้าที่บุคคลที่สาม จึงต้องมีคุณสมบัติเด่นคือ รู้จักการวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อวางบทบาท (position) ของตนให้เหมาะสมกับกาละ (time) และ เทศะ (space) ยิ่งไปกว่านั้น ก็ต้องรู้จักปรับเปลี่ยนบทบาทของตนไปตามช่วงจังหวะหรือท่วงทำนอง (moment) ของเหตุการณ์ด้วย หนังสือเล่มนี้ ได้แนะนำว่า การกำหนดบทบาทของบุคคลที่สามจะรู้ชัดเมื่อได้เข้าไป เห็น (see) ว่า สถานการณ์นั้นคืออะไร คืออะไร และเป็นอย่างไร (What& How)
เมื่อรู้ชัดแล้ว บทบาทของบุคคลที่สามจึงปรากฏออกมาหลากหลายและแตกต่างกันไปตามสถานการณ์ ดังตัวอย่างเช่น
ในสถานการณ์หนึ่งบุคคลที่สามอาจมีบทบาทเพียงให้คำแนะนำ (advisory role) เพื่อดึงศักยภาพของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งให้สามารถวิเคราะห์และวางแผนแก้ไขปัญหาและจัดการความขัดแย้งร่วมกันเท่านั้น
บางสถานการณ์ บุคคลที่สามมีบทบาทเป็น ‘ผู้อำนวยการพูดคุย’ (facilitator or conciliator)[1] ซึ่งรับผิดชอบจัดการกระบวนการสนทนานั้นทั้งหมดตั้งแต่การกำหนดวาระ การนำวง การบันทึกและสรุปย่อผลการคุย ซึ่งรวมถึงข้อตกลง (agreement) ที่เกิดขึ้นระหว่างการพูดคุยนั้น โดยบทบาทนี้ ขอย้ำว่า ไม่ใช่การจัดวาระให้เป็นไปตามข้อกำหนดหรืออำนาจของบุคคลที่สาม และบุคคลที่สามจะต้องไม่ใช้ตนเองเป็นศูนย์กลางการคุย จะทำหน้าที่เป็นตัวช่วยจัดกระบวนการให้เกิดการหาแนวทางจัดการปัญหาร่วมกันเท่านั้น
ในระหว่างกระบวนการพูดคุย บุคคลที่สามต้องจดบันทึกข้อเท็จจริงทั้งหมดที่รับรู้เพื่อประเมินหาต้นกำเนิดของความขัดแย้งและทำความรู้จักกับธรรมชาติของปัญหาที่เป็นองค์ประกอบของสถานการณ์ความขัดแย้งนั้น ด้วยเหตุนี้ นอกจาก “ผู้อำนวยการพูดคุย” แล้ว บุคคลที่สาม จึงสวมบทบาท ‘นักสอบสวน’ (investigator) ควบคู่ไปด้วย
ในบางสถานการณ์ บุคคลที่สามรับบทบาทเป็น ‘ผู้ปรับโครงสร้างใหม่’ (restructurer) ด้วยต้องผลักดันให้ผู้เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่บัญชาการ (chain of command) เกิดการปรับเปลี่ยนโครงสร้างย่อยๆ ภายใต้อำนาจบัญชาการของตน หรือพูดง่ายๆว่า ทำหน้าที่กระทุ้งบุคคลระดับหัวหน้าหรือระดับผู้บัญชาการให้ปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการภายในหน่วยงานหรือองค์กรที่ตนดูแลอยู่ โดยอาจจะเปลี่ยนแปลงบุคคลหรือองค์กรก็ได้
นอกจากที่กล่าวไปแล้วข้างต้น ยังมีอีกบทบาทหนึ่งที่คิดว่าน่าคุ้นหูกันดี บทบาทที่ว่านี้คือ บทบาทไกล่เกลี่ย (meditative role) ซึ่งหมายถึง การสร้างโอกาสทางการสื่อสารให้เกิดขึ้นระหว่างกลุ่มผู้ขัดแย้งเพื่อให้พวกเขาเหล่านั้นร่วมกันหาแนวทางแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ (creative problem-solving) โดยสไตล์การไกล่เกลี่ยจะแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับพื้นเพการศึกษาและความถนัดของผู้ไกล่เกลี่ยแต่ละคน
บางคนถนัดไกล่เกลี่ยสไตล์ “คนชงเรื่อง” (deal-makers) ซึ่งจะดำเนินผ่านการตั้งประเด็นที่ตนพิจารณาว่าเป็นแก่นของเรื่อง แล้วผู้ไกล่เกลี่ยพยายามผลักดันและกดดันให้ผู้ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นนั้นๆ ใช้เวลาในการพูดคุยและแก้ปัญหาร่วมกัน
บางคนถนัดสไตล์ “นักประพันธ์ดนตรี” (orchestrators) โดยลักษณะเด่นของสไตล์นี้คือ ผู้ไกล่เกลี่ยจะค่อยๆ สร้างบรรยากาศให้เกิดการพูดคุยโน้มน้าวใจระหว่างกันแบบเป็นธรรมชาติ ปล่อยให้ผู้เข้าวงคุยค่อยๆ สื่อสารประเด็นสำคัญออกมาโดยผู้ไกล่เกลี่ยจะไม่เข้าไปเร่งเร้าหรือกดดันมากนัก
ขณะที่บางคน เลือกใช้สไตล์ “การต่อรองราคา” (bargaining style) เพราะถนัดการสร้างบรรยากาศให้เกิดการถกเถียงแบบอ้อมๆ มุ่งเน้นที่การต่อรองผลประโยชน์และความพึงพอใจของผู้เข้าวงคุย ข้อเด่นของสไตล์ นี้คือ ผู้ไกล่เกลี่ยจัดตั้งประเด็นได้ง่ายและสามารถเลือกเน้นเฉพาะประเด็นที่เห็นว่า สามารถต่อรองกันได้เพื่อให้เกิดความพึงพอใจของผู้เข้าวงคุย บรรยากาศของการไกล่เกลี่ยสไตล์นี้จะคล้ายคลึงกับการต่อราคาสินค้าจากพ่อค้าแม่ค้าในตลาด
อีกสไตล์หนึ่งที่คิดว่าน่าจะเคยเห็นกันมาบ้าง คือ สไตล์การเยียวยา (therapeutic style) โดยจะเน้นการสร้างความเข้าใจร่วมกัน มุ่งแก้ไขที่ความสัมพันธ์ของบุคคลมากกว่าแก้ปัญหาความขัดแย้งหรือหาข้อตกลงร่วม จุดมุ่งหมายของการใช้สไตล์นี้ คือต้องการ ผู้เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งที่ไม่เคยคุยกันเลยหันกลับมาคุยกัน หรือบางคนอาจจะเคยพยายามคุยกันแล้ว แต่ปรากฏผลการคุยในทิศทางลบ
รูปแบบและวิธีการสื่อสาร จึงเป็นหัวใจสำคัญของการไกล่เกลี่ยสไตล์นี้ หนังสือเล่มนี้ได้แนะนำว่า การติดต่อสื่อสารแบบเผชิญหน้า (face-to-face contact) เป็นวิธีการสื่อสารหลักของสไตล์การเยียวยา ผู้ไกล่เกลี่ยต้องสร้างบรรยากาศให้ผู้เข้าวงคุยกล้าเปิดเผยประเด็นภายใต้การรับรู้ของตนออกมาให้มากที่สุด โดยไม่สนใจจุดยืนและความสนใจเฉพาะของผู้เข้าร่วม และแน่นอน ระหว่างคุยจะไม่มีการแยกแยะและจัดกลุ่มหาความเหมือนและความต่างเช่นรูปแบบอื่นๆที่กล่าวมาแล้วในข้างต้น
ความสำคัญของการไกล่เกลี่ยสไตล์นี้ จึงอยู่ที่การเตรียมพร้อมขั้นพื้นฐานก่อนยกระดับเป็นวงคุยเพื่อแก้ปัญหาร่วม เพราะหลังจากพูดคุยกันเสร็จแล้ว จะทำให้ได้ข้อมูลหนึ่งชุดสำหรับสร้างกรอบพื้นฐานและมองหาประเด็นก่อนตั้งประเด็นร่วมเพื่อใช้ในการพูดคุยลำดับต่อไป
ความจริงแล้ว เรื่องที่ว่าด้วยการแทรกแซงจากบุคคลที่สาม ยังมีรายละเอียดอีกมา ผู้เขียนจะทยอยสรุปจากหนังสือตามโอกาสอำนวย สำหรับงานชิ้นนี้ ขอจบไว้แค่ตัวอย่างบทบาทและสไตล์การแทรกแซงของบุคคลที่สามแบบกว้างๆ งานชิ้นต่อไปจะลงรายละเอียดให้ทราบว่า บุคคลที่สามนั้น มีอำนาจใดอยู่ในมือบ้าง
About author: สนทนาภาษานิเทศศาสตร์
สนทนาภาษานิเทศศาสตร์
คณะวิทยาการสื่อสาร มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ วิทยาเขตปัตตานี